面對嚴峻的市場變化，高端餐飲企業紛紛尋找轉型之路。定位於“高端公務商務宴請”、擁有35家門店、市值達30億元，國內第一家民營餐飲上市企業湘鄂情也啟動了“去高端化”轉型戰略，全面放棄高端餐飲業務，全力進軍大眾餐飲市場，向綜合性餐飲服務商轉型。

一、轉型之路，困難重重

湘鄂情此次轉型主要採取兩大舉措。一是多元化，即通過並購拓展多元業態，從過去單一的中式酒樓模式演變為酒樓、快餐、團膳和食品工業四業並舉的發展格局﹔二是大眾化，即將中式酒樓重新定位為家庭歡聚餐廳，把銷售重點轉移到大眾消費市場，將人均消費從700元以上降低到300元以下。湘鄂情轉型之路並非一帆風順的坦途，多重問題在此期間集中顯現。

管理團隊大幅減持，資本市場信心動搖。2013年1月15日湘鄂情發布公告，董事長孟凱因自身發展需要，計劃未來六個月內減持所持公司股票，減持比例不超過總股本的25%，這一減持幅度達到了証監會規定的減持上限。湘鄂情將孟凱減持歸為個人行為，並沒有對減持原因進行詳細披露，更是引發了投資者的猜測和恐慌。湘鄂情股價當日下跌4.76%。至今孟凱已合計減持湘鄂情2000萬股，套現1.82億元，套現收入用於購買三特索道股票。除此之外，湘鄂情副董事長、副總裁?肅在2月份也減持了140.2萬股公司股份。湘鄂情股價已從11元以上一路下滑到8元以下。管理團隊的陸續減持，不僅使中小股東利益受損，更是嚴重挫傷了投資者對湘鄂情的轉型信心和投資熱情，將會危及到湘鄂情的長期發展。

業務調整共識不足，骨干員工流失嚴重。2月份，湘鄂情決定將酒樓業務中不低於30%的員工轉入快餐或團膳門店。很多員工不理解管理層的轉型戰略，無法接受工作環境變化或短期收入下降，包括研發總監在內的多名骨干相繼離職。離職現象一方面暴露出管理層與員工層缺乏有效的信息分享機制，管理層未將轉型戰略向員工進行深入的宣貫，沒有獲得員工對業務轉型的理解和支持﹔另一方面也顯現出湘鄂情還未建立起合理的利益分享機制。湘鄂情對員工的激勵手段比較單一，酒樓業務採用傳統的“工資+提成”模式。業務紅火時員工被競爭企業高薪挖走，業務下滑時員工因降薪而出走。員工個人利益與公司整體效益沒能有機結合在一起。

營業成本居高不下，利潤增長遭遇瓶頸。原料成本、房租成本、人工成本持續上升，是大眾餐飲行業面臨的普遍困境。湘鄂情在經營高端餐飲時，人均毛利率即使接近70%，淨利潤卻隻有不到10%，公司僅員工薪資和福利支出每年就達到2億元。此次向大眾化轉型，湘鄂情降低了酒樓業務收費標准，但房租成本卻沒有發生變化，因此保証利潤率將面臨更大的考驗。此外，湘鄂情在2012年通過收購方式進入快餐和團膳領域，兩項收購價格共計2.15億元。被收購的兩家企業2011年淨利潤之和將近3000萬元。可以看出，湘鄂情並購成本在短期內難以沖抵，也將成為企業利潤水平增長的一大制約。